在日本，企業沒有績效考核，但其績效改善活動卻是全球做得最多、最大、最好的，這里的改善活動是指推動企業績效提升的各項活動。日本企業普遍認為，人與人一起工作時會產生一個“活力場”。作為企業的管理者，最重要的任務就是將全體員工的活力激發出來，使他們朝著同一個方向工作，從而煥發出不尋常的創造力。

日本人善于抓住事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。

例如：

日本豐田車間會有很多安全燈系統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安全燈的作用就是當員工發現質量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統。燈一亮，警鈴就會響起，小組領導便會命令暫停生產。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現場、掌握現實情況。

日本人搞安全燈是為了什么？實際目的就是暴露問題以持續改善。

在日本經常會碰到這樣的情況：沒有足夠的人手、精力去尋找問題。所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，或許日本人認為尋找本身就是一種浪費。而且一旦遇到問題，日本人善于利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。

中國企業是什么情況？相比于暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且只有當現場出現極為嚴重的問題時，領導和團隊的其他人才會出現，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現場，而是在會議室。

日本人的特殊的管理技巧

技巧一：

讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，生產線就必須停止生產，因為日本人講究一定要生產品質合格的產品。日本人因為人力資源投入有限，所以沒有太多人去檢查、返修、重攻那些不合格的產品。更何況在他們眼里，檢查、返修本身就是一種浪費。

技巧二：

為了把正確的事情做對，他們只找正確的方法。日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，并且給每一個人都提供一套詳細、全面的工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上，那就是針對正確的事情，如何用正確的方法去做。日本企業一般都搞終生雇傭制，在不能裁員的情況下，也就不能反復大量地去招新人。也就是說在知道了正確的事情后，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。

技巧三：

為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立在生產線上。工作中學習，學習后工作，日本人搞培訓可謂真正的知行合一了。日本企業一線員工的“定心”在于，能夠遵循企業內的基本制度和基本做法，時時達到企業對車間現場管理及其他工作的基本要求，并在此基礎上練就熟能生巧的工作技能，在看似平凡的崗位上做出不平凡的業績。

日本企業正是憑著對管理極致化的“死磕”精神，創造了與德國工業媲美的優良工藝。“開不壞的豐田車，修不好的大眾車”，也是對兩種管理模式下產品的調侃。希望起程君今天整理的內容能對大家的工作有所啟示。